گزینش قسمت­ها برای حسابرسی و استانداردهای آن

گزینش قسمت­ها برای حسابرسی و استانداردهای آن

• تهیه منظم جدول حسابرسی قسمتها برای دوره برنامه ­ریزی شده.
• به درخواست مدیریت ارشد یا هیئت مدیره.
• به درخواست خود قسمت مورد رسیدگی.

خطر، کانون توجه در انتخاب قسمت­هاست.

استانداردهای مرتبط با گزینش قسمت­ها: استاندارد خاص 520 از استانداردهای حسابرسی داخلی حرفه­ای مقرر می­دارد که رییس واحد حسابرسی داخلی باید طرحهای حسابرسی را یکنواخت و هماهنگ با شرح وظایف واحد حسابرسی و آرمانهای سازمان تدوین کند. جدولهای کار حسابرسی در این استاندارد به عنوان بخشی مهم از فرایند برنامه ریزی حسابرسی محسوب شده است.

رهنمود شماره 5-110 مقرر می­کند که جدولهای کار حسابرسی و هر گونه  تغییر عمده در آنها باید توسط مدیریت به تصویب و تایید برسد و برای آگاهی هیئت مدیره از آن نیز فرستاده شود. رهنمود شماره 4-520 مقرر می­دارد که جدولهای کار حسبارسی باید شامل الف – چه فعایتهایی باید رسیدگی شود ب- در چه زمانی مورد رسیدگی قرار خواهد گرفت و پ- زمان لازم برای اجرای آن حسابرسی باشد. این رهنمود مقرر کرده است که جدولهای کار حسابرسی باید چنان انعطافپذیر باشد که موارد پیش­بینی نشده نیز در آن بگنجد.

طبق رهنمود 4-520 حسابرسان هنگام تعیین اولویت حسابرسیها باید هفت عامل زیر را در نظر بگیرند:

1- تاریخ و نتایج حسابرسی گذشته

اساساً حسابرسان باید مسلم بدانند که هر چه زمان زیادی از حسابرسی نوبت قبلی قسمت گذشته باشد خطر بیشتری وجود دارد و از این رو از اولویت بالاتری برخوردار می­شود. به همین ترتیب هر چه نقاط ضعف زیادی در حسابرسی قبلی یافت شده باشد احتمال ادامه وضعیت ضعف کنترلها بیشتر می­شود.گزینش قسمت­ها برای حسابرسی

2- منابع مالی

وجوه نقد همواره جذاب است و نشانه خطر. حسابرسان هنگام مقایسه فعالیتهای گوناگون به منظور تعیین بهترین راه برای تخصیص منابع معمولاً به دلیل بالا بودن سطوح احتمالی خطر اقلام متضمن مبالغ بزرگ نسبت به این گونه اقلام گرایش بیشتری نشان می­دهند.گزینش قسمت­ها برای حسابرسی

3- زیانهای احتمالی و خطرحسابرسی
این نگرانی به سیستم کنترل داخلی مربوط می­شود. کنترلهای داخلی ضعیف نشانه احتمال بیشتر زیانهای بالقوه و خطر بالاتر است حال آن که کنترلهای داخلی قوی نشانه احتمال کمتر رخ دادن زیانهای بالقوه و در نتیجه خطر پایین­تر در هر سطح از موارد وجود خطر می­باشد. برخی خطرهای ظاهراً نامربوط به امور مالی چون دعاوی احتمالی خدشه دار شدن وجهه اجتماعی و از دست رفتن حسن شهرت نیز باید مورد توجه قرار گیرد. گرچه ظاهر خطرهای اخیر ممکن است جنبه مالی نداشته باشد اما در نهایت می­تواند پیامدهای مالی داشته باشد.

4- درخواست مدیریت حسابرسی

حسابرسان درخواستهای مدیریت را جدی می­گیرند. هنگامی که مدیریت سازمان انجام شدن یک حسابرسی به خصوص را می­خواهد حسابرسان معمولاً می­توانند چنین تصور کنند که مدیریت سازمان خطری را احساس کرده است. معمولا ً مدیریت سازمان به عملیات آن نزدیکتر از هر کس دیگر است و در شرایط بهتری برای تشخیص محل وجود خطر می­باشد.

5- تغییرات عمده در عملیات، برنامه­ها، سیستمها و کنترلها

هر تغییر عمده اولویت حسابرسی عملیاتی زیر بنایی آن را به چند دلیل بالا می­برد. فرایند ایجاد تغییر سبب پیچیدگیها و خطرهایی می­شود که لزوماً در حالت پیش از ایجاد آن وجود نداشته است. پس از هر تغییر اصلاح و تعدیلات زیادی ممکن است لازم باشد تا عملیات پس از تغییر در سازمان جا بیفتد که این به نوبه خود سبب افزایش خطر در مراحل اولیه پیادهسازی می­شود. عملیات جدید حاصل از ایجاد تغییر نیز پیشتر مورد حسابرسی قرار نگرفته است که این ابهام عمده­ای را درباره  کفایت سیستم کنترل داخلی مربوط سبب می­شود.

6- فرصت کسب منافع عملیاتی

از دست دادن منافع بالقوه به زیانی میانجامد که به اندازه از دست دادن واقعی یک دارایی یک دیگر آسیب دیدگی داراییها اثرگذار است. در نتیجه حسابرسان و مدیریت هر دو همواره کوشش در بهبود دارند حتی در مواردی که کنترلها یا عملکرد کافی بوده است. نکته دیگر آن که مدیریت سازمان با نتایج حسابرسی چگونه برخورد می­کند. حسابرسان در شرایط با خطر مساوی، اولویت را به شرایطی می­دهند که نتایج حسابرسی بتواند اثر مثبت­تری داشته باشد.گزینش قسمت­ها برای حسابرسی

7- تغییر کارکنان حسابرسی و توانایی­های آنان

ترکیب مناسب کارکنان حسابرسی با مهارتهای لازم، بر کار حسابرسی اثر می­گذارد. واحدهای حسابرسی داخلی برای حسابرسی برخی عملیات، عموماً مجهزتر از دیگران است. برای مثال، واحدهای حسابرسی داخلی که تنها از حسابداران حرفه­ای تشکیل شده است احتمالاً سیستمهای مالی و حسابداری را بهتر از سیستمهای مهندسی می­توانند رسیدگی کنند.

در نتیجه، واحدهای حسابرسی داخلی همواره کوشش می­کنند کارکنانی با مهارتهای گوناگون و مورد نیاز در اختیار داشته باشند تا بتوانند فعالیتهای گوناگون سازمان خود را رسیدگی کنند.حسابرسی

طبیعی است که حسابرسان باید هر هفت عامل یاد شده را هنگام تعیین اولویتها، به طور همزمان در نظر بگیرند. یک یا دو تا از این عوامل ممکن است در یک مورد خاص، از اهمیت بیشتری برخوردار باشد، اما از آنجا که حسابرسان تعداد زیادی از قسمتها را برای انتخاب در نظر می­گیرند، هر یک از این عوامل را احتمالاً باید براساس ماهیت آن مورد توجه قرار دهند.

با توجه به ترکیبهای ممکن عوامل یاد شده برای هر قسمت مورد رسیدگی و تعداد احتمالاً زیاد قسمتها، حسابرسان چگونه می­توانند با مقایسه­ای منطقی، قسمتها را برای رسیدگی، انتخاب و اولویتها را تعیین کنند؟

متاسف حسابرسان داخلی اغلب چنان درگیر کار خود هستند که مسایل جدی و فوری ممکن است کشف نشده باقی بماند و در نتیجه اصلاح هم نشود، زیرا، حسابرسان  هنوز به حسابرسی آن عملیات یا فرایندها نرسیده­اند.

انتخاب قسمت­ها برای رسیدگی، هنوز هم یک هنر است (بیشتر حالت ذهنی دارد تا علمی)، هر چند که برخی پیشرفتها در جهت انتخاب منظم­تر در سالهای اخیر به دست آمده است.حسابرسی

گزینش قسمت­ها برای حسابرسی و استانداردهای مرتبط با گزینش قسمت­هاسه راه اصلی برای انتخاب قسمت­ها وجود دارد:

• گروه­بندی مسئولیتهای مدیریتمسئولیتهای مدیریت را می­توان در سه سطح استراتژیکی، تاکتیکی و عملیاتی طبقه بند کرد. این سه سطح نیز مستلزم برنامه­ریزی، سازماندهی و هدایت فعالیتهاست. تفاوتهای این سه سطح اساساً به میزان توجه مدیریت و زمانبندی (اجرا) محدود می­شود.
•  
  

  موضوعهای استراتژیکی معمولاً موارد زیر را در بر می­گیرد:

  1- نوع و ماهیت فعالیت تجاری که سازمان انجام می­دهد.

  2- وضعیت بازاری که سازمان در نظر دارد محصولات یا خدمات خود را در آن عرضه کند.

  3- تصویر و تصوری که سازمان در نظر دارد به آن دست یابد.

•  

  موضوعهای تاکتیکی می­تواند شامل موارد زیر باشد:1- میزانی که سیستم اطلاعات مدیریت، کامپیوتری شده است.2- سیاستهای زمانبندی حمل کالا برای مشتریان3- شیوه­های توزیع محصولات4- استخدام مدیران جدیدموضوعهای عملیاتی می­تواند موارد زیر را در بر گیرد:1- تامین مواد مورد نیاز برای یک چرخه تولید2- تخصیص نیروی انسانی ویژه به هر کار

•  

  3- سهمیه بندی تولید

  مدیریت استراتژیک به کلی­ترین، فراگیرترین و درازمدت­ترین موضوعها می­پردازد. مدیریت تاکتیکی بر چگونگی اجرای برنامه­های استراتژیک تمرکز می­کند. بیشتر توجه مدیریت تاکتیکی به موضوعهای میان مدت است و بر اجزا و واحدهای خاص سازمانی تاکید می­ورزد.گزینش قسمت­ها برای حسابرسی

  مدیریت عملیاتی به کارها و وظایف خاص و ضروری روزانه می­پردازد.

•  

  بنابراین ممکن است چنین استنباط شود که مدیران ارشد تنها در سطح مدیریت استراتژیک مسئولیت دارند و مدیران میانی در سطح مدیریت تاکتیکی و مدیران رده پایین سازمان در سطح مدیریت عملیاتی مسئول می­باشند.گزینش قسمت­ها برای حسابرسی

  در واقع، وظایف اصلی هر یک از اعضای مدیریت در سطوح مختلف، انجام مسئولیت­های مربوط به خود است اما، به دلیل این که فعالیت­ها، یکپارچه و به شدت به یکدیگر وابسته می­باشد، هر یک از اعضای مدیریت سطوح مختلف، در ایفای وظایف و مسئولیتهای مربوط به مدیریت استراتژیکی، تاکتیکی و عملیاتی سهیم می­باشند.

•  
  

  در سازمانهای بسیار کوچک، همه وظایف و مسئولیتهای مدیریت توسط یک مدیر انجام می­شود.گزینش قسمت­ها برای حسابرسی

  با افزایش و گسترش حجم فعالیت­های سازمان، به افراد و اعضای بیشتری برای انجام وظایف و مسئولیتهای مدیریت نیاز است. در چنین مواردی است که سازمان مربوط، به ساختار سازمانی گسترده­تری نیازمند می­شود. انجام فعالیت­ها در یک ساختار سازمانی گسترده مستلزم رعایت سیاستها، استانداردها و روشهایی است که می­توان آن را یک شبکه فراگیر کنترل دانست و عموماً به آن سیستم کنترل داخلی گویند. این کنترلها را برای اعمال کنترل مو ثر بر فعالیتها و عملیات به کار می­گیرند. واژه «کنترل» به شرایط کلی و عمومی گفته می­شود، در حالی که «کنترلها» روشهایی است برای دستیابی به آن شرایط.

•  

  هدف­های کنترل داخلی

  همه فعالیت­های مدیریت در سیستم­های کنترلی انجام می­شود که هدف­های آن به شرح زیر است:

  • قابلیت اعتماد و درستی اطلاعات.
  • رعایت سیاست­ها، برنامه­ها، روش­ها، قوانین و مقررات.
  • حفاظت از داراییها.