توجه مدیریت

شواهد حسابرسی

توجه مدیریت

مواردی وجود دارد که عامل تعیین کننده این که چه چیزی باید حسابرسی شود، توجه و نظر مدیریت است. حسابرسان داخلی، مدیریت یا هیات مدیره ممکن است مساله­ای را چنان مهم بدانند که آن مساله، حسابرسی را مشخص کند. این مساله ممکن است به یک واحد مشخص سازمان مربوط شود که بخشی از ساختمان مرکزی را اشغال کرده و به خوبی در نمودار سازمانی نیز جای گرفته است. بازاریابی محصولات، وظایف گوناگون حسابداری، دایره کارگزینی و دایره خرید، نمونه­هایی از آن است.

در مواردی دیگر، نگرانی و توجه مدیریت ممکن است به جنبه­هایی از سازمان معطوف شود که به روشنی موارد بالا نتوان آن را شناسایی کرد؛ برای مثلا، مدیریت اطلاعات، روابط کارگری و خدمات پس از فروش. امروزه، اطلاعات به عنوان یکی از منابع سازمان محسوب می­شود که همانند منابعی چون نیروی کار، مواد، تجهیزات و پول، به مدیریت نیاز دارد. اطلاعات در سر تا سر سازمان نشر می­یابد و از تک تک افراد استفاده کننده از رسانه­های گوناگون، تاثیر می­پذیرد.

روابط کارگری، خیلی بیش از تنها گروه مذاکره کننده قراردادهای کارگری را می­طلبد. خدمات پس از فروش بسیاری از سازمانها، نه تنها دایره فروش و خدمات پس از فروش بلکه همه کارکنان سازمان را درگیر می­کند.

 

 

 

واحدهای عملیاتی سازمان

در هر واحد عملیاتی سازمان، فعالیتهای خاصی از سازمان اجرا می­شود. وظایف متداول در یک موسسه خدماتی شامل بازاریابی، مدیریت مالی، حسابداری، کارگزینی، مدیریت تجهیزات و واحد خدمات خاصی است که موسسه به آن می­پردازد.

در موسسه­های خرده فروشی، مدیریت خرید و موجودیها به وظایف بالا افزوده می­شود. در موسسه­های تولیدی، وظایف واحدهای تولیدی (انبارهای مواد اولیه، کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده) و معمولاً یک واحد حمل و نقل نیز به وظایف پیش گفته، افزوده می­شود.

هر یک از این وظایف به زیر مجموعه­هایی تقسیم می­شود. برای مثال، وظایفه حسابداری در یک موسسه تولیدی را می­توان به دفترنویسی (روزنامه، معین و کل)، حسابهای دریافتنی، حسابهای پرداختنی، حقوق و دستمزد و حسابداری صنعتی (برای تعیین بهای تمام شده انواع محصولات) تقسیم کرد.

از آنجا که این فعالیتهای سازمانی به طور طبیعی با یکدیگر مرتبط می­باشند و به ویژه، در مواردی که محلهای جداگانه دارند، به آسانی به یک قسمت قابل حسابرسی تبدیل می­شوند. برخی سازمانها به بخشهایی تقسیم شده­اند که هر بخش، مدیریت محدوده عملیاتی خود را به عهده دارد. در این گونه موارد، قسمت مورد رسیدگی می­تواند احتمالاً بخش بازاریابی، حسابداری، مدیریت مالی و… باشد.

راه مشابه دیگری که برای تشخیص قسمت مورد رسیدگی بالقوه وجود دارد، مدیریت پروژه است.

در هر سازمانی پروژه­های فراوانی می­تواند وجود داشته باشد، مانند پروژه­های ساختمانی، پروژه­های تحقیقاتی، پروژه­های بهبود محصولات و غیره. هر پروژه معمولاً بطور موقت و برای تکمیل یک کار بخصوص پدید می­آید که پس از تکمیل آن کار، آن پروژه نیز برچیده می­شود.

سیستمهای کنترل داخی از اهمیت خاصی برخوردارند و به آسانی می­توان آنها را در هر یک از این وظایف (یا واحدهای) عملیاتی، تدوین و در فعالیتهای آن تعبیه کرد. این پیوند مهم کنترلهای داخلی و حیطه عملیاتی، دلیل دیگری است برای انتخاب قسمتهای قابل حسابرسی در طول خط­های عملیاتی سازمان.

چرخه­های معاملات و رویدادها

بسیاری از فعالیتهای سازمانی چنان مرزهای عملیاتی سازمان را در هم می­نوردند که چرخه­های معاملات ممکن است شامل بیش از یک وظیفه را در برگیرند. در واقع، حسابرس مستقل سازمانها معمولاً آن را به شکل پنج چرخه کلی به هم تنیده به نام چرخه معاملات، می­بیند.

موسسه­ها، سرمایه خود را معمولاً به صورت وجه نقد تحصیل می­کنند و آن را به خریدها و پرداختهای گوناگون چون مواد اولیه، تجهیزات، خدمات حقوقی و غیره و نیروی کار مورد نیاز موسسه تخصیص می­دهند. ترکیب خرید و پرداختها با نیروی کار موجودیهای را یعنی کالاهایی را به وجود می­آورد که به فروش می­رسد. پول حاصل از این فروشها برای پرداخت سود سهام و سایر هزینه­های تحصیل سرمایه صرف می­شود و این چرخه دوباره از سر گرفته می­شود.

گرچه شکل 2-5 نمایانگر چرخه­های فعالیتهای یک موسسه با هدف سوداوری است اما اصول کلی چرخه­های معاملات و رویدادها در مورد سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی نیز بکار می­رود. نکته اصلی این است که محدوده بسیاری از معاملات و رویدادها فرامرزی واحدهای عملیاتی می­باشد. برای مثال مدیریت وجوه نقد از همه مرزهای فعالیتهای عملیاتی سازمان گذر می­کند. چرخه موجودیها و انبارداری مرزهای تولید، انبارداری، حسابداری و واحد خدمات کامپیوتری یک موسسه تولیدی را در می­نوردد. شکل 3-5 مراحل متداول در این پنج چرخه معاملات را نشان می­دهد.

سیستم کنترل داخلی، به ویژه سیستم کنترل داخلی مالی نیز بیشتر در راستای چرخه­های معاملات و رویدادها برقرار می­شود تا واحدهای عملیاتی، حسابرسان با شکستن سازمان خود به این پنج چرخه و مدیریت وجوه نقد می­توانند به نسبت، بخشهای بزرگتری از فعالیتهای مرتبط را آزمون کنند. گرچه این پنج چرخه به روشنی با چرخه کلی فعالیتها پیوند خورده است اما، هر یک از این پنج چرخه و مدیریت وجوه نقد را می­توان به شکل مستقل مورد آزمون قرار داد.

مراکز تصمیم­گیری

مراکز تصمیم­گیری، آخرین استراتژی ممکن برای شناسایی قسمتها برای حسابرسی است. با وجودی که معمولاً بخشهای بزرگ سازمان به عنوان قسمت مورد رسیدگی انتخاب می­شوند، اما مراکز تصمیم­گیری را می­توان به عنوان بخشهای مشخصتر سازمان در نظر گرفت.

معاون مدیر یک قسمت، همراه با کارنان دفترش، یک مرکز تصمیم­گیری اداری است. سرپرست کارگران سازنده یک قطعه اصلی از محصول را نیز می­توان به عنوان یک مرکز تصمیم­گیری پذیرفت.

عامل اصلی در این شیوه شناسایی قسمت­ها برای حسابرسی، اثرگذاری تصمیم است، نه لزوماً چرخه­های عملیاتی یا معاملات یا هر شیوه دیگر تجمیع اجزای یک سازمان. کانون توجه، تصمیم­های اصلی است که آثار عمده­ای بر سازمان دارد.

برای مثال، حسابرسان ممکن است بخواهند چگونگی استخدام مهندس­های طراحی را مورد رسیدگی قرار دهند که با اسرار و اطلاعات حساس سازمان سر و کار دارند. در این گونه موارد، حسابرسان احتمالاً بیشتر به فرایند تصمیم­گیری برای یافتن و استخدام چنین کارکنانی خواهند پرداخت.

اگر همه هشت عامل مورد استفاده برای تشخیص قسمتهای قابل حسابرسی را مرور کنیم روشن می­شود که هیچ یک از آنها به تنهایی نمی­تواند استراتژی مطلوب را برای انتخاب قسمتها فراهم کند. بلکه، بیشتر واحدهای حسابرسی همه این عوامل را پیش از انتخاب یک استراتژی بخصوص، مورد توجه قرار می­دهند.

برای مثال، راه کارهایی را که دو شرکت بزرگ بین­المللی استفاده می­کنند در نظر بگیرید.

رییس حسابرسی داخلی یکی معمولاً از استراتژی دوگانه برای تشخیص قسمتهای قابل حسابرسی استفاده می­کند. برای حسابرسی کنترلهای مالی، قسمتها را برحسب چرخه­های معاملات در بخش بخصوص شرکت مورد شناسایی قرار می­دهد.

برای حسابرسی عملیات، قسمتها را معمولاً برحسب مناطق جغرافیایی شناسایی می­کند. مدیریت ارشد حسابرسی این شرکت می­گوید دفاتر گوناگون منطقه­ای و بین­المللی شرکت به نوعی مستقل از یکدیگر عمل می­کنند. تخصیص گروه­های حسابرسی برای رسیدگی گسترده به این واحدهای منطقه­ای، اطلاعات و گزارشهای حسابرسی کاملاً هماهنگی را بدست می­دهد.

بدین ترتیب، عملیات هر محل را به هم ربط می­دهد بدون نیاز به گسیل  کردن گروه­های مختلف در زمانهای متفاوت که تازه، در تجمیع یافته­های گوناگون خود نیز دشواری خواهند داشت.

حسابرسان شرکت دیگر، شرکت را هر ساله به سه شکل مختلف زیر تقسیم می­کنند:

  • برحسب واحدهای عملیاتی.

  • برحسب چرخه­های معاملات و رویدادها.

  • برحسب مراکز تصمیم­گیری.

مدیریت ارشد حسابرسی داخلی با در نظر گرفتن پنج عامل دیگر به طور ضمنی، استراتژیهای گوناگون را به طور ذهنی مورد ارزیابی قرار می­دهد تا بهترین استراتژی را برای رسیدگی به هر بخش از سازمان انتخاب کند. نتیجه این کار، استراتژیهای جداگانه برای هر بخش از سازمان به جای یک استراتژی برای تمام بخشهاست.

حسابرسان داخلی قسمتهای بزرگ سازمان را با بکارگیری هر سه استراتژی بالا مورد رسیدگی قرار می­دهند تا رسیدگی­های جامعتری را انجام داده باشند، این کارهای بزرگ حسابرسی می­تواند بیش از 3.000 ساعت زمان برای تکمیل شدن نیاز داشته باشد.

راه­هایی که در این بخش برای تشخیص قسمتهای قابل حسابرسی ارائه شد، یک برخورد است.

برخورد دیگر، راهی است که بیانیه استانداردهای حسابرسی داخلی شماره 9 با عنوان «براورد خطر»، ارائه کرده است. بیانیه یاد شده، انواع فعالیتهای قابل حسابرسی را به شرح زیر ارائه داده است:

  • سیاست­ها، رویه­ها و طرز کارها.

  • مراکز هزینه، مراکز سود و مراکز سرمایه­گذاری.

  • مانده­های حسابهای دفتر کل.

  • سیستم اطلاعاتی (دستی و کامپیوتری).

  • قراردادها و برنامه­های عمده.

  • واحدهای عملیاتی، چون خطوط تولید یا ارائه خدمات.

  • وظایف، چون دایره­های خدمات کامپیوتری، خرید، بازاریابی، تولید، تامین مالی، حسابداری و منابع انسانی.

  • سیستمهای معاملات مربوط به فعالیتها چون فروش، وصول، خرید، پرداختهای نقدی، موجودیها و حسابداری صنعتی، تولید، خزانه داری، حقوق و دستمزد و دارایی­های سرمایه­ای

  • صورتهای مالی

10- قوانین و مقررات

مدیران و حسابرسان هنگام تصمیم گیری نسبت به چگونگی تقسیم سازامن برای تشخیص فعالیتهای قابل حسابرسی بالقوه باید به این فکر باشند که کدام شیوه بهترین است برای سازمان آنان

مرحله دوم: شناسایی قسمتهای قابل حسابرسی

حسابرسان داخلی پس از تدوین استراتژی یا گاه استراتژیهای مربوط به شناسایی قسمتهای قابل حسابرسی به تقسیم سازمان به قسمتهای قابل حسابرسی می­پردازند. حاصل این فرایند لیستی عموماً طولانی از قسمتهای قابل حسابرسی است.

مثال: بیان مثالی این دو مرحله تدوین جدول کار حسابرسی را روشن می­کند. فرض کنید حسابرسان داخلی شرکت سرزمین چوب می­خواهند جدول کار حسابرسی سال آینده شرکت را تدوین کنند. شرکت سرزمین چوب دارای دو دایره اصلی چوب بری و تولید کاغذ است. این شرکت یک کارخانه تولید تخته چندلایی نیز در درون چوب بری دارد. دفتر مرکزی شرکت در رشت و کارخانه تولید کاغذ آن در همان نزدیکیها قرار دارد و دو کارگاه چوب­بری و کارخانه تولید تخته چند لایی آن در رامسر واقع شده است. شکل 4-5 نمودار سازمانی شرکت سرزمین چوب را با پنج رده مدیریت آن نشان می­دهد. هر رده مدیریت شرکت در کنج راست گوشه نشان دهنده موقعیتهای مختلف است.

مدیریت شرکت سرزمین چوب با این دو دایره چنان برخورد می­کند که گویی دو شرکت مستقل از یکدیگرند. هر یک از این دو دایره چنان سازماندهی شده­اند که حسابداری، مدیریت عملیات و کارگزینی خود را دارد. اداره مرکزی شامل واحدهای حقوقی، حسابرسی داخلی، حسابداری گروه و مدیریت مالی است.

حسابرسان تصمیم گرفتند از واحدهای عملیاتی به عنوان عامل اصلی برای تشخیص قسمتهای قابل حسابرسی استفاده کنند. واحدهای عملیاتی شرکت، طبق نمودار سازمانی شرکت است.

عامل ثانویه مورد نظر حسابرسان، میزان جزییات لازم برای تکمیل هر حسابرسی است که براساس ساعات مورد انتظار برای انجام حسابرسی سنجیده می­شود. میزان جزییات لازم برای تکمیل هر حسابرسی را می­توانند با انتخاب واحدهای عملیاتی با اندازه­های از پیش تعیین شده، از بین رده­های پنجگانه مدیریت، کنترل (یا محدود) کنند.

گرچه حسابرسان شرکت سرزمین چوب ناآگاهانه سایر استراتژی­های انتخاب قسمتهای قابل حسابرسی را به کار نگرفتند، اما نتیجه استراتژی بخصوصی که انتخاب کردند سازمان شرکت را چنان تقسیم می­کند که دست کم با سه نوع استراتژی، منطبق است. به دلیل استقلال نسبی دایره­ها، واحدهای عملیاتی گوناگون شرکت تابع مناطق جغرافیایی و همچنین، مراکز تصمیم­گیری اداری جدا می­باشند. مبالغ ریالی هنگفتی نیز در هر یک از واحدهای عملیاتی جریان می­یابد.

حسابرسان چنین استدلال می­کنند که اداره کارامد حسابرسیهای بزرگتر از این دشوار است و مدیران آنها نیز گزارشهای با فاصله زمانی کوتاه­تر و فراوانتر را به گزارشهای بلند و هرازگاهی ترجیح می­دهند. تعدادی از وظایف مورد رسیدگی که در ستون چهارم شکل آمده است ساعات براوردی حسابرسی مانند حسابداری گروه و مدیریت مالی، مدیریت مالی شرکت، مدیریت مالی چوب بری، تولید چوب بری، بازاریابی کاغذ و حسابداری کاغذسازی خیلی بیش از 500 ساعت برای حسابرسی نیاز دارند اما این وظایف یا دایره­ها در رده­های مدیریت 4 یا 5 قرار دارند. حسابرسان با تقسیم حسابرسی این وظایف به وظایف زیر مجموعه آنها مدیریت رده 5 می­توانند اندازه­های حسابرسی مطلوب نظرشان را چنان حفظ کنند که از پوشش حسابرسی وظایف بزرگتر نیز اطمینان یابند.

برای مثال مدیریت مالی چوب بری با براورد 560 ساعتی بیرون از محدوده 500 ساعت قرار می­گیرد.  حسابرسی جداگانه دفتر کل 160 ساعت، بدهکاران 160 ساعت، بستانکاران 160 ساعت، حقوق و دستمزد 80 ساعت و حسابداری صنعتی 140 ساعت تمام وظایف زیر مجموعه مدیریت مالی را پوشش می­دهد و بدین ترتیب حسابرسی مدیریت مالی چوب بری آسانتر انجام می­گیرد. گرچه جمع ساعات این حسابرسیهای جداگانه به 700 ساعت می­رسد اما هر یک از حسابرسیها کمتر از 500 ساعت زمان خواهد برد.

نکته جالب توجه دیگر در ارتباط با شکل 5-5 این است که براورد حسابرسی برخی از وظایف به کمتر از 500 ساعت نیاز دارد. حسابرسان چگونه تصمیم می­گیرند که کل وظیفه را حسابرسی کنند یا آن را به زیر مجموعه آن تقسیم نمایند. برای مثال حسابرسان باید بین انجام دادن یک حسابرسی از دایره بازاریابی چوب بری یا سه حسابرسی جداگانه از هر یک از ناحیه­های فروش سه گانه ناحیه 1-140 ساعت، ناحیه 2-120 ساعت و ناحیه 3-120 ساعت یکی را انتخاب کنند. گرچه این یک انتخاب قضاوتی است و از یک مورد به مورد  دیگر فرق می­کند اما یک عامل اصلی است که حسابرسان را در انتخاب خود کمک می­کند و آن عبارت است از میزان همبستگی بین وظایف زیر مجموعه و در نتیجه میزان خطر موجود بین وظایف زیر مجموعه.

وظایف زیر مجموعه­ای که خیلی بهم وابسته­اند از سطح خطر مشابه­ای برخوردارند زیرا خطر هر یک بر سطح خطر سایرین اثر می­گذارد. از سوی دیگر وظایف زیر مجموعه­ای که کاملاً متفاوت و مستقل از یکدیگر باشند دارای خطرهای مشابه می­باشند. برای مثال فرایندهای چوب بری و چسب زنی کارخانه تخته چندلایی به شدت به یکدیگر وابسته­اند. در نتیجه حسابرسان احتمالاً کل کارخانه تخته چند لایی را در قالب یک حسابرسی مورد رسیدگی قرار می­دهند اما ناحیه­های مختلف فروش شرکت سرزمین چوب به نوعی مستقل از یکدیگر عمل می­کنند. در نتیجه حسابرسان به جای انجام دادن یک  حسابرسی از کل دایره بازاریابی، هر یک از ناحیه­های سه گانه فروش را به عنوان یک قسمت قابل حسابرسی جداگانه در نظر می­گیرند.

حسابرسان شرکت سرزمین چوب سپس استراتژی خود را برای تشخیص قسمتهای قابل حسابرسی، به شرح زیر تدوین می­کنند:

  • تعیین واحدهای عملیاتی.

  • تعریف قسمتهای قابل حسابرسی به گونه­ای که هیچ یک از حسابرسیها به بیش از 500 ساعت نیاز نداشته باشد.

  • در موارد وجود حق انتخاب بین یک وظیفه بزرگ یا زیر مجموعه­های آن به طور جداگانه، قسمت مورد رسیدگی براساس استقلال نسبی (یا میزان همبستگی) وظایف زیر مجموعه آن تعیین می­شود. این استراتژی، پارامترهای لازم را برای تشخیص قسمتهای قابل حسابرسی در یک دوره بودجه­ای، تعیین و مشخص می­کند.

دیدگاهتان را بنویسید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. فیلدهای مورد نیاز با * مشخص شده است

نوشتن دیدگاه

اشتراک گذاری در whatsapp
اشتراک گذاری در telegram
اشتراک گذاری در email
اشتراک گذاری در print

مقاله های مرتبط

مدارک مثبته

مدارک مثبته

در این نوشته به مفهوم مدارک مثبته و یا اسناد مثبته و نقش آن در حسابداری و چگونگی رسیدگی به آن توسط مشاور مالیاتی می

ادامه مطلب »
مشاور مالیاتی کیست ؟

مشاور مالیاتی کیست ؟

مشاور مالیاتی کیست؟ در این مطلب درباره مشاور مالیاتی کیست و خصوصیات یک وکیل مالیاتی خبره ، هم چنین میزان آشنایی او با قوانین مالیاتی

ادامه مطلب »
اهمیت مشاوره مالیاتی

اهمیت مشاوره مالیاتی

اهمیت مشاوره مالیاتی تمامی مشاغل نیازمند دانش مشاور مالیاتی و وکیل مالیاتی و اهمیت مشاوره مالیاتی برای روبه رو شدن با قانون مالیات سازمان امور

ادامه مطلب »
درخواست خود را بنویسید ...
ما را در نقشه بیابید ...